Van een incidentele naar een structurele aanpak van kwaliteit
Kwaliteitszorg en kwaliteitscontrole worden in heel wat (diensten)sectoren (gezondheidszorg, jeugdwerk, onderwijs, horeca, ...) al geruime tijd als de belangrijkste sleutels voor de toekomst beschouwd. Kwaliteitslabels (sterren, ISO- en andere normen, ...) beheersen reeds in belangrijke mate, als enige vorm van houvast, het keuzeproces en het koopgedrag van de huidige consument. De gunst van de afnemer wordt dan ook meer en meer gewonnen door het onderscheidend vermogen van kwaliteit, welke een belangrijke invloed heeft op het imago van een organisatie.
Ook in de sportwereld werd reeds meermaals op de noodzaak van een kwaliteitsverbetering gedrukt. De resultaten van diverse IOS-onderzoeken en de besluiten van de (externe) audit van het Bloso zijn hier een voorbeeld van. Zo pleitte het onderzoeksbureau Coopers & Lybrand (1997) onder meer voor een professionalisering van de sportclubs, de invoering van een sterrensysteem en het resultaatafhankelijk maken van de subsidies. Maatregelen die, volgens van Bottenburg, van ’t Hof en Oldenboom (1997), deel moeten uitmaken van een systematisch kwaliteitsbeleid gericht op een permanente verbetering van de sportproducten, van de effectiviteit en efficiëntie van de sport aanbiedende en sport ondersteunende organisaties, van hun klant- en servicegerichtheid en van de zorg om de maatschappelijke effecten die van sport uitgaan.
Reeds in de jaren ‘90 werd de noodzaak van effectiviteit, efficiëntie en kwaliteit in de sport meer en meer alom onderkend. Dit uitte zich onder meer in de goedkeuring van het ‘Strategisch Plan voor Sportend Vlaanderen’ (Martens, 1997) en de eerste afgeleide ervan in de gedaante van het decreet van 13 april 1999 houdende de erkenning en subsidiëring van Vlaamse sportfederaties (Coens, Van Nieuwkerke, Van Hecke, & Vanvelthoven, 1999).
Onderzoek toont aan dat drop out maar al te vaak het rechtstreeks gevolg blijkt te zijn van een teleurstellende ervaring in de sportclub (De Knop, et al., 1991). Baar (1996) noemt het een “sportieve kater” en wijst de falende trainer aan als de belangrijkste oorzaak. Vandaar dat een uitwerking van de kwaliteitsverbetering in de traditioneel georganiseerde sport vooral moet gezocht worden in de sfeer van deskundigheidsverbetering (scholing en bijscholing). In heel wat sporttakken kan de interactie tussen de trainer en de sporters beschouwd worden als de kern van het aangeboden product, wat impliceert dat deze (veelal vrijwillige) medewerkers, als belangrijkste component van het betreffende service systeem, minstens aan enkele elementaire voorwaarden dienen te voldoen om een betrouwbaar dienstverleningsproces te kunnen waarborgen. Bovendien dienen deze maatregelen genomen te worden om de vrijwilligers, waarop de sport draait, te beschermen tegen mogelijke bedreigingen uit de omgeving.
Mits een goede profilering en duidelijke afspraken beschikken sportclubs over unieke mogelijkheden om aan de variërende wensen van een even gevarieerd publiek tegemoet te komen. Het is een manier om leden langer in de club te houden, waardoor veel energie gewonnen wordt. De mond-aan-mond-reclame van tevreden leden kan immers beschouwd worden als de beste publiciteit. Bovendien is de kans reëel dat de meeste (gemotiveerde) trainers ook afkomstig zullen zijn uit deze groep leden die loyaal zijn tegenover de club. Kwaliteit kan dus beschouwd worden als de beste garantie voor de toekomst van de club (De Knop, 1998)!
Op het operationele of interactieniveau diende, als gevolg van de grote diversiteit aan activiteiten die door gymnastiekverenigingen voor verschillende doelgroepen georganiseerd worden, gestart te worden met het ontwerpen van een relevant classificatieschema. Het resulterende model bevat 39 eenheden, die elk een onderdeel (uitvoeringsniveau of type activiteit) van één van de 11 weerhouden productgroepen (gymnastiekdisciplines of activiteitenfamilies) voorstellen.
Op basis van dit sportspecifieke classificatieschema werden controlelijsten met aangepaste criteria ontworpen voor de operationele planning en controle van de in- en outputfactoren met betrekking tot elk specifiek service proces. Er werd getracht om de specificiteit van elk programma te respecteren door voor elk ‘service delivery system’ een op maat ontworpen set van indicatoren te hanteren. De evaluatiecriteria, die volgens de verschillende betrokken partijen (aanbieders en gebruikers) zowel de technische alsook de functionele kwaliteit van het service systeem bepalen, werden geclusterd in vier checklists: trainer, aanbod, accommodatie en product.
Resultaten van de piloottest als indicatie
Tijdens de ontwikkelingsfase van IKGym werd het betreffende instrument uitgetest in een 80-tal gymnastiekverenigingen. Hieruit bleek dat iets meer dan de helft van de bevraagde clubs al aan de vooropgestelde norm voldeed om op clubniveau met het algemene IKGym-label gecertificeerd te worden. Voor elke missie (recreatie, prestatie of een evenwicht tussen beide) werd min of meer een gelijkaardig scoreverloop gevonden, wat onder meer verklaart waarom er geen significant verschil in certificering bestaat tussen deze verschillende organisatietypes.
Op operationeel serviceniveau bleek ongeveer 80% van alle onderzochte groepen aan de minimale vereisten te voldoen om de desbetreffende sportactiviteit op een adequate en verantwoorde manier te kunnen beoefenen. Waar bij de algemene gymnastiekvormen (kleutergym, basis- en recreatiegym, dans en conditiegym) de meeste tekorten werden vastgesteld op het vlak van de begeleiding, bleken de problemen zich bij de specifieke, wedstrijdgerichte turndisciplines eerder te situeren op het vlak van de trainingsmogelijkheden en de groepssamenstelling. Deze bevindingen ondersteunen dan ook volledig de initiatieven van de betrokken federaties om enerzijds meer aandacht te besteden aan de opleiding van de trainers en anderzijds de meer getalenteerde gymnasten op te vangen in een topsportschool waar voldoende kan getraind worden.
Onrechtstreeks wordt hierdoor ook de functie van dit kwaliteitssysteem aangetoond op federatieniveau. Op dit hoogste niveau is het immers de bedoeling om dit monitoring instrument aan te wenden om het beleid in de toekomst nog beter te kunnen afstemmen op de actuele noden van de klant, in het bijzonder de clubs en hun leden.